2015年電信4G初年，在國家經濟新(xīn)常态，行業發展新(xīn)常态，電信完全競争新(xīn)常态下(xià)，電信行業也(yě)進入了(le)新(xīn)常态：一(yī)是增量不增收的新(xīn)常态，電信運營商(shāng)将在未來(lái)的幾年面對銷售增長利潤變化(huà)不大的新(xīn)常态。二是業務(wù)轉型的新(xīn)常态，随着語音(yīn)和短信的不斷下(xià)降，電信運營商(shāng)隻能(néng)利用流量業務(wù)和互聯網業務(wù)收入來(lái)彌補了(le)業績的下(xià)滑。三是成本控制的新(xīn)常态，在營改增、網間(jiān)結算(suàn)價格調的影響下(xià)，電信運營商(shāng)的投入會不斷的壓縮和減少。四是電信成本下(xià)降的新(xīn)常态，電信運營商(shāng)為(wèi)應對競争對手的競争，為(wèi)保有和發展新(xīn)用戶必然推動産品單價的下(xià)降，以保持競争力。電信産品單價越來(lái)越廉價成為(wèi)新(xīn)常态；五是員(yuán)工受壓的新(xīn)常态，在不明良的行業環境下(xià)，在指标的大幅增加下(xià)，在發展舉措有限情況下(xià)，運營商(shāng)的員(yuán)工受壓受擠受苦受逼成為(wèi)新(xīn)常态。六是公司轉型的新(xīn)常态，三大電信運營商(shāng)為(wèi)更好(hǎo)(hǎo)地應對行業發展的新(xīn)常态，為(wèi)應對移動互聯網的挑戰，必然加大公司轉型變革的力度和深度。

在電信發展新(xīn)常态下(xià)，電信運營商(shāng)的發展遇到新(xīn)的挑戰與壓力，三大電信運營商(shāng)都期望在行業新(xīn)常态的沖擊下(xià)尋找到新(xīn)的變革出路(lù)。

三大電信運營商(shāng)在2015年到來(lái)之際，都提了(le)針對性的發展戰略與發展戰術。中國移動提出“數字化(huà)發展戰略”，中國電信提出“一(yī)去二化(huà)新(xīn)三者”發展戰略，中國聯通提出““移動寬帶領先與一(yī)體(tǐ)化(huà)創新(xīn)”發展戰略。同時(shí)三大電信運營商(shāng)也(yě)制定了(le)明确的戰術來(lái)支撐戰略的實施，如(rú)中國移動從4G競争優勢保持、産品創新(xīn)、運營管理(lǐ)轉型、體(tǐ)制改革創新(xīn)（“管理(lǐ)集中化(huà)、運營專業化(huà)、組織扁平化(huà)、機制市(shì)場(chǎng)化(huà)、流程标準化(huà)”）和全面強化(huà)管理(lǐ)五個(gè)方面來(lái)實施移動的戰略實施。中國電信為(wèi)實現(xiàn)其“一(yī)去兩化(huà)新(xīn)三者”新(xīn)戰略和“再造新(xīn)電信”的戰略目标，将通過互聯網轉型戰術與新(xīn)業務(wù)開展戰術來(lái)實施。為(wèi)實施這(zhè)兩大戰術，中國電信将通過五方面重點工作(zuò)來(lái)推動戰術的實施：轉變發展模式、推動産品差異化(huà)、推進互聯網化(huà)轉型，全面深化(huà)改革激發人(rén)員(yuán)活力和做好(hǎo)(hǎo)支撐保障。中國聯通為(wèi)實現(xiàn)其“移動寬帶領先與一(yī)體(tǐ)化(huà)創新(xīn)”，将通過六大工作(zuò)來(lái)實現(xiàn)其戰略：落實目标網規劃，加快(kuài)重點業務(wù)發展，全面推進經營模式轉型、提升用戶服務(wù)能(néng)力深化(huà)重點領域改革來(lái)激發動力，持續提升企業管理(lǐ)水平、堅持從嚴治企。可以發現(xiàn)三大電信運營商(shāng)的發展戰略是明确的，是适應行業發展規律的，三大電信運營商(shāng)的戰術也(yě)是清晰的，也(yě)是能(néng)夠從多維度地支撐運營商(shāng)戰略發展的。但(dàn)在實際的省市(shì)工作(zuò)中，為(wèi)什(shén)麽又存在着機制僵化(huà)、管理(lǐ)重疊、流程拖沓、指标難完成、工作(zuò)難達标、産品同質化(huà)、客戶抗拒化(huà)、市(shì)場(chǎng)飽和化(huà)的問題呢(ne)？同時(shí)因為(wèi)指标導向的原因，各地市(shì)公司都壓力山大，指标常常完不成，員(yuán)工們的積極性十分(fēn)有限，員(yuán)工的工資收入不增長......這(zhè)些(xiē)問題的存在是否說(shuō)明三大電信運營商(shāng)的戰略與戰術制定有問題呢(ne)？當戰略、戰術都沒有問題時(shí)，那問題出在那裏呢(ne)？真正的出路(lù)在那呢(ne)？本人(rén)結合自己為(wèi)三大電信運營商(shāng)培訓與咨詢十多年的經驗，提出三大電信運營商(shāng)在行業新(xīn)常态下(xià)轉型變革的一(yī)些(xiē)新(xīn)思路(lù)：

1.強驽之力不如(rú)順勢而為(wèi)

目前電信運營商(shāng)的戰略戰術都是正确的，不過在制定戰略時(shí)雖然适應了(le)時(shí)代與行業發展的趨勢，但(dàn)戰略的實現(xiàn)卻有點空中樓閣之感，因為(wèi)實施起來(lái)很難實現(xiàn)。如(rú)中國移動的數字化(huà)戰略需要有内容作(zuò)為(wèi)支撐，這(zhè)正是中國移動最缺也(yě)是最難實現(xiàn)的，而中國電信的互聯網化(huà)戰略更為(wèi)困難，本身(shēn)的機制與文化(huà)就(jiù)很難讓電信成為(wèi)互聯網公司，就(jiù)如(rú)想讓一(yī)個(gè)一(yī)米五的成年人(rén)變成一(yī)米八的人(rén)一(yī)樣困難。所以制定戰略時(shí)不如(rú)順勢而為(wèi)，做目前更容易實現(xiàn)的能(néng)看到成效的戰略。

2.上(shàng)而下(xià)改革不如(rú)下(xià)而上(shàng)改革

電信運營商(shāng)的改革這(zhè)十多年以來(lái)基本上(shàng)都是自上(shàng)而下(xià)的改革，這(zhè)樣的改革往往是美好(hǎo)(hǎo)的夢想，落實到中基層時(shí)便沒有了(le)影綜，最好(hǎo)(hǎo)最有效的改革當然是自下(xià)而上(shàng)的。就(jiù)如(rú)一(yī)棵樹要開花結果，最重要的不是樹幹而是樹根。如(rú)電信的互聯網轉型，如(rú)果占電信90%的中基層電信人(rén)尚不清晰什(shén)麽是互聯網思維什(shén)麽是互聯網化(huà)，那麽戰略轉型到最後不過是一(yī)個(gè)善意的廢話(huà)。即便不能(néng)實施自下(xià)而上(shàng)的改革，在進行自上(shàng)而下(xià)的改革時(shí)，是否應更多地聆聽(tīng)中基層人(rén)員(yuán)的訴求，是否應結合中基層的力量來(lái)推動自上(shàng)而下(xià)的改革呢(ne)？

3.戰略戰術不如(rú)行動執行：

正确的戰略戰術，如(rú)果沒有有效的執行，所有的戰略戰術都是水中月(yuè)(yuè)，鏡中花。在現(xiàn)有正确戰略和明确戰術的背景下(xià)，電信運營商(shāng)需要重新(xīn)思考如(rú)何讓不同層級的團隊成員(yuán)，特别是中基層團隊成員(yuán)保證執行力。在提升執行力的過程中，指标壓力式的執行例不如(rú)前景趨動式的執行或自發動力式的執行。

4.行動不止不如(rú)規劃瞄準：

戰略戰術制定以後最重要當然是執行行動了(le)。但(dàn)三大電信運營商(shāng)在制定戰略時(shí)是否有想到執行與和行動并不是戰略實現(xiàn)的關(guān)鍵，制定戰略前的瞄準正确的方向，規劃有效實施的階段和步驟更為(wèi)重要。當戰略與戰術隻是一(yī)紙空想時(shí)，就(jiù)需要回過頭來(lái)反思，究竟是否在制定戰略時(shí)并沒有做到“取勢、明道”，在戰略已做到取勢與明道時(shí)，是否戰略的實施規劃偏離了(le)實現(xiàn)的規律，是否沒有考慮實施的風(fēng)險，是否沒有想清實施的步驟。

5.外部推動不如(rú)内在自發

電信運營商(shāng)的戰略推動往往将重心放(fàng)在制度強行推動上(shàng)，或上(shàng)壓下(xià)式的管理(lǐ)規範上(shàng)，真正的戰略推動因素應是執行戰略實施的團隊。因而要想有效地推動戰術的實施最有效的方法莫過于讓戰略實施團隊發自内心的理(lǐ)解戰略、支持戰略和推動戰略。所以一(yī)切戰略實施的重心在于内不在外。

6.樣樣涉及不如(rú)平衡兼顧：

三大電信運營商(shāng)采取全面的戰術布局，全面的戰術推動并沒有錯，隻是在推動全面戰術的過程中要考慮不同戰術間(jiān)的制約與平衡作(zuò)用，如(rú)中國的五行，木生(shēng)火(huǒ)，火(huǒ)生(shēng)土(tǔ)，土(tǔ)生(shēng)金(jīn)，金(jīn)生(shēng)水，水生(shēng)木；木克土(tǔ)，火(huǒ)克金(jīn)，土(tǔ)克水，水克火(huǒ)，金(jīn)克木。在戰術的制定過程中也(yě)需要考慮戰術間(jiān)的平衡關(guān)系，如(rú)機制與執行的關(guān)系，如(rú)激勵與管理(lǐ)的關(guān)系，也(yě)要考慮戰術間(jiān)的相克關(guān)系，如(rú)成本與運營的相克，指标與内生(shēng)相克。

7.重複舉措不如(rú)核心關(guān)注

電信運營商(shāng)每年的年度計劃都從多個(gè)維度提出轉型和效能(néng)提升的方法，常常從市(shì)場(chǎng)、運營、管理(lǐ)、激勵、機制、産品等多個(gè)方面提出轉型的舉措，這(zhè)樣大而全，伸開手打出的拳是沒有力度的，例不如(rú)手指緊握力往一(yī)處。故重複舉措不如(rú)核心關(guān)注，如(rú)在員(yuán)工激勵上(shàng)下(xià)功夫，全面優化(huà)現(xiàn)有的激勵機制，讓中基層團隊重新(xīn)煥發活力，如(rú)在産品創新(xīn)一(yī)環上(shàng)下(xià)功夫，制定适應市(shì)場(chǎng)需求的産品，這(zhè)樣公司的業務(wù)才能(néng)再進一(yī)個(gè)台階。

8.大而全不如(rú)小而精:

電信運營商(shāng)在推動戰術實施的過程都從全面的因素進行考慮，如(rú)中國移動在實施全面改革上(shàng)，通過以下(xià)方面來(lái)實現(xiàn)：“建立新(xīn)型組織體(tǐ)系，推進隊伍結構調整，創新(xīn)開展專業化(huà)運營。理(lǐ)順協同運作(zuò)機制，激發企業内在活力。”如(rú)電信深化(huà)改革上(shàng)通過以下(xià)方面來(lái)實現(xiàn)：“持續深化(huà)精确管理(lǐ)，提升企業運營效率，在客戶服務(wù)、網絡運維、物資采購(gòu)、IT支撐、投資成本使用等方面，深化(huà)精确管理(lǐ)，向管理(lǐ)要效率和效益。”，可以發現(xiàn)電信運營商(shāng)在實施某一(yī)戰術實施時(shí)都是采取大而全的方式，大而全就(jiù)是沒有重點，例不如(rú)小而精地做好(hǎo)(hǎo)某一(yī)點，做好(hǎo)(hǎo)某一(yī)方面的某一(yī)點，以點帶線，以點帶面，以最高的一(yī)點來(lái)撬動電信變革的支點。

 

作(zuò)者：梁宇亮