對于銀行來(lái)說(shuō)，大堂經理(lǐ)的角色不僅僅限于為(wèi)客戶提供服務(wù)，更重要的是，他占據着絕對靈魂的位置。從銀行角度來(lái)說(shuō)，大堂經理(lǐ)是整個(gè)服務(wù)的支撐；從客戶角度來(lái)說(shuō)，大堂經理(lǐ)則是銀行的代言人(rén)。如(rú)何正确地認識自己、定位自己，做一(yī)名出色的大堂經理(lǐ)呢(ne)？

對大堂經理(lǐ)作(zuò)用的再審視(shì)

網點是商(shāng)業銀行的細胞和基礎，是零售銀行業務(wù)發展的重要平台。雖然以互聯網為(wèi)代表的各種新(xīn)興渠道蓬勃發展，但(dàn)傳統的物理(lǐ)網點在零售銀行産品的各種分(fēn)銷渠道中仍然具有難以取代的地位。國際著名咨詢機構Datamonitor的研究顯示，對于複雜零售銀行産品的銷售，分(fēn)支機構仍然是最重要的渠道，而且分(fēn)支機構的重要性随産品的複雜性而提高。不過，物理(lǐ)網點成本最高昂、管理(lǐ)最困難，如(rú)果其作(zuò)用沒有充分(fēn)發揮，就(jiù)會成為(wèi)商(shāng)業銀行巨大的包袱。正因為(wèi)如(rú)此，國内商(shāng)業銀行近年來(lái)紛紛開展“網點轉型”，推動網點功能(néng)由核算(suàn)交易型向營銷服務(wù)型轉變，進而改善服務(wù)效率，增強銷售能(néng)力。網點轉型的直接成果，體(tǐ)現(xiàn)在硬件環境上(shàng)便是各行對網點營業大廳進行徹底改造，使客戶在其中感到便利和舒适，并在此基礎上(shàng)提出了(le)“大堂緻勝”、“赢在大堂”理(lǐ)念，使網點在産品銷售和客戶服務(wù)方面的功能(néng)最大化(huà)。

盡管在此之前，部分(fēn)銀行的分(fēn)支行就(jiù)已經嘗試設立大堂經理(lǐ)崗位，如(rú)中信銀行。但(dàn)多數銀行僅僅将大堂經理(lǐ)作(zuò)為(wèi)一(yī)個(gè)輔助性的邊緣崗位，從事(shì)簡單的客戶引導工作(zuò)，可有可無，時(shí)有時(shí)無。而作(zuò)為(wèi)一(yī)個(gè)全新(xīn)的角色和專門的崗位，正是在網點轉型的背景下(xià)，大堂經理(lǐ)的作(zuò)用才得到了(le)重新(xīn)的審視(shì)：

從客戶感知角度看，大堂經理(lǐ)的服務(wù)能(néng)力和水平直接影響客戶滿意度。服務(wù)是銀行可以真正體(tǐ)現(xiàn)差别化(huà)、個(gè)性化(huà)的唯一(yī)領域。對于一(yī)般的客戶而言，銀行内部如(rú)何優秀他們很難看到和了(le)解，其對銀行評價基本來(lái)自于從各種渠道獲得的服務(wù)體(tǐ)驗。網點大堂是客戶進入網點的第一(yī)場(chǎng)所，大堂經理(lǐ)是客戶最先接觸到的人(rén)員(yuán)，代表銀行給客戶的第一(yī)印象，是最為(wèi)直接的體(tǐ)驗。

從市(shì)場(chǎng)競争角度看，大堂經理(lǐ)是實現(xiàn)“大堂緻勝”目标的重要角色。轉型之前，網點崗位設置以自我為(wèi)中心，流程繁瑣，缺乏協調和整合。配備專職大堂經理(lǐ)，在崗位設計上(shàng)強化(huà)了(le)對服務(wù)客戶各類資源的管理(lǐ)和安排。如(rú)果将網點大堂裝修得富麗(lì)堂皇，但(dàn)大堂裏卻沒有專門協調内外、服務(wù)全局的綜合崗位，網點依然将處于無序和混亂之中，大堂緻勝根本無從談起。

從營銷服務(wù)角度看，大堂經理(lǐ)有助于充分(fēn)發揮網點在産品銷售中的作(zuò)用。對于商(shāng)業銀行而言，其營銷産品、服務(wù)客戶都是通過各種渠道來(lái)完成的，物理(lǐ)網點作(zuò)為(wèi)最有效的銷售渠道，承載厚望。大堂經理(lǐ)與客戶接觸最多，能(néng)力高低(dī)直接影響營銷水平和成果；大堂經理(lǐ)通過識别客戶、轉介客戶，在網點營銷服務(wù)鏈條中的作(zuò)用更是無可替代。大堂經理(lǐ)對客戶的引導和分(fēn)流，也(yě)有助于網點提高服務(wù)效率。

“眼界決定境界”，在零售網點轉型升級的背景下(xià)，對大堂經理(lǐ)作(zuò)用進行再審視(shì)，就(jiù)是要在分(fēn)行層面進一(yī)步統一(yī)和深化(huà)對“大堂緻勝”理(lǐ)念的認識，并作(zuò)出更恰當的職責定位和制度安排。

對大堂經理(lǐ)角色的三種定位

大堂經理(lǐ)每天面對形形色色的客戶，眼觀四路(lù)，協調八方，對外是網點的“代言人(rén)”，對内是大堂的“大管家”，職責多且繁雜，但(dàn)歸結起來(lái)無非是三個(gè)方面，即：識别引導、接觸營銷、關(guān)系維護。分(fēn)支行對大堂經理(lǐ)有着不同的定位，其差異主要體(tǐ)現(xiàn)為(wèi)對三個(gè)方面職責的不同側重：

“引導員(yuán)”。配備專職大堂經理(lǐ)之前，網點櫃員(yuán)和客戶經理(lǐ)無法分(fēn)出有效的時(shí)間(jiān)和精力進行優質客戶的識别和引導，對優質客戶的差别服務(wù)和對大衆客戶的引導分(fēn)流都無法落實。于是，部分(fēn)分(fēn)支行挑出一(yī)批年紀偏大、操作(zuò)速度慢(màn)但(dàn)經驗豐富的老員(yuán)工，在網點大堂專門負責維護秩序、引導客戶，提供簡單的業務(wù)咨詢和指導服務(wù)。這(zhè)就(jiù)是“大堂引導員(yuán)”，是大堂經理(lǐ)的前身(shēn)。應該說(shuō)，識别引導是大堂經理(lǐ)最基礎的職責。但(dàn)大堂引導員(yuán)素質和技能(néng)往往單一(yī)，單純定位為(wèi)引導客戶，滿足不了(le)大堂的複雜情況。少數銀行有時(shí)候還讓外部合作(zuò)公司駐點人(rén)員(yuán)甚至是網點保安“兼任”、“客串”大堂經理(lǐ)。這(zhè)看似節約了(le)人(rén)力成本，實質上(shàng)完全偏離了(le)網點功能(néng)轉變和客戶需求提升對大堂提出的要求。

“客戶經理(lǐ)”。網點轉型重在提升營銷能(néng)力。部分(fēn)銀行采取直接買單等措施，更是激發網點員(yuán)工營銷的積極性。大堂經理(lǐ)作(zuò)為(wèi)網點與客戶接觸最多的崗位，在産品銷售上(shàng)更具有天然優勢。大堂經理(lǐ)也(yě)習慣于将自己定位為(wèi)客戶經理(lǐ)，認為(wèi)衆多職責中，營銷最重要。為(wèi)突出大堂經理(lǐ)對網點營銷中的推動作(zuò)用，銀行往往也(yě)将大堂經理(lǐ)歸入個(gè)人(rén)客戶經理(lǐ)序列。如(rú)工商(shāng)銀行，明确規定大堂經理(lǐ)是個(gè)人(rén)客戶經理(lǐ)的重要類别。營銷當然重要，定位為(wèi)客戶經理(lǐ)，大堂經理(lǐ)的業績也(yě)易于考核。但(dàn)是，大堂經理(lǐ)如(rú)直接銷售産品特别是比較複雜的産品，費時(shí)費力，往往會因此弱化(huà)對客戶的識别引導和關(guān)系維護。而且，為(wèi)了(le)個(gè)人(rén)業績的達成，大堂經理(lǐ)與理(lǐ)财經理(lǐ)、個(gè)人(rén)業務(wù)顧問和櫃員(yuán)之間(jiān)也(yě)容易産生(shēng)利益沖突。

“網點經理(lǐ)”。對照轉型要求，大堂經理(lǐ)肩負管理(lǐ)和協調的重擔，應成為(wèi)網點大堂的領導者。為(wèi)此，部分(fēn)銀行将大堂經理(lǐ)定位為(wèi)網點經理(lǐ)。如(rú)建設銀行(5.36,0.01,0.19%)，為(wèi)确保大堂經理(lǐ)作(zuò)用的充分(fēn)發揮，明确網點經理(lǐ)是擔任大堂經理(lǐ)角色的第一(yī)責任人(rén)，并要求網點經理(lǐ)50％以上(shàng)時(shí)間(jiān)用于履行大堂經理(lǐ)職責。以零售銀行業務(wù)見長的美國銀行，在其網點裏卻沒有專職大堂經理(lǐ)，因為(wèi)他們的網點經理(lǐ)從早到晚最重要的工作(zuò)就(jiù)是拿着大堂經理(lǐ)夾巡視(shì)大堂、服務(wù)客戶，是名副其實的全職大堂經理(lǐ)。但(dàn)在國内，部分(fēn)網點經理(lǐ)或是承擔較多的内部管理(lǐ)事(shì)務(wù)，或是需要經常外出營銷客戶，即使要求用一(yī)半時(shí)間(jiān)服務(wù)大堂也(yě)難以保證。因此，有些(xiē)銀行，如(rú)農(nóng)業銀行部分(fēn)分(fēn)支機構，将大堂經理(lǐ)定位為(wèi)網點副經理(lǐ)，在網點經理(lǐ)領導下(xià)，負責統籌與協調高櫃櫃台之外區域的營銷和服務(wù)工作(zuò)。

提升大堂經理(lǐ)服務(wù)能(néng)力的對策建議(yì)

盡管專職大堂經理(lǐ)産生(shēng)已有多年，但(dàn)部分(fēn)銀行對大堂經理(lǐ)的認識、管理(lǐ)和服務(wù)支持等方面仍有一(yī)些(xiē)不足，比如(rú)：對大堂經理(lǐ)在網點營銷服務(wù)中的重要性認識不清，忽視(shì)該崗位對專業素養和能(néng)力的較高要求，大堂經理(lǐ)兼職較多，配備不足，支撐不夠，等等。這(zhè)些(xiē)不足，分(fēn)支行可以從以下(xià)幾個(gè)方面進行改進：

1．進一(yī)步完善對大堂經理(lǐ)的崗位設計

應該說(shuō)，大堂經理(lǐ)是網點服務(wù)的靈魂，是網點的資源調配者、服務(wù)組織者和團隊領導者，而不是傳統意義上(shàng)的“跑堂”。大堂經理(lǐ)應當在第一(yī)時(shí)間(jiān)了(le)解客戶需求，并協調網點資源為(wèi)客戶提供優質服務(wù)，對保持良好(hǎo)(hǎo)的大堂秩序、緩解客戶排隊、提高客戶滿意度等負主要責任。

當然，“定位決定地位”，大堂經理(lǐ)如(rú)何發揮作(zuò)用、能(néng)發揮多大的作(zuò)用，取決于如(rú)何進行角色定位。不同的銀行，或者同一(yī)銀行的不同分(fēn)行，基于各自的理(lǐ)解和認識，根據不同的情況和需求，可以對大堂經理(lǐ)角色進行不同的定位：如(rú)果網點客流量不大，老客戶較多，識别引導和關(guān)系維護的要求不高，可定位為(wèi)客戶經理(lǐ)，重在發揮直接營銷作(zuò)用；反之，應定位為(wèi)網點經理(lǐ)或副經理(lǐ)，讓其有名有實，充分(fēn)發揮管理(lǐ)大堂、協調各方的作(zuò)用。總之，對大堂經理(lǐ)角色定位的選擇，要滿足分(fēn)支行産品營銷的實際需要，要契合客戶不斷增長的服務(wù)需求。

2．推動大堂經理(lǐ)實現(xiàn)“專業化(huà)”和“專職化(huà)”

通常情況下(xià)，大堂經理(lǐ)有三個(gè)來(lái)源：一(yī)是來(lái)自于優秀的櫃員(yuán)，二是來(lái)自于個(gè)人(rén)客戶經理(lǐ)或個(gè)人(rén)業務(wù)顧問，三是來(lái)自于經過培訓的新(xīn)行員(yuán)。三種來(lái)源的人(rén)員(yuán)各有長短。首先，不管來(lái)自何方，都應該建立統一(yī)準入标準，比如(rú)：具備大學本科學曆和一(yī)年以上(shàng)網點工作(zuò)經驗，性格外向開朗，通過網點經理(lǐ)或個(gè)人(rén)客戶經理(lǐ)的崗位考試。對大堂經理(lǐ)的繼續教育也(yě)要有明确要求，如(rú)每年參加不少于兩周的脫産培訓，須在一(yī)定時(shí)間(jiān)内取得金(jīn)融理(lǐ)财師（AFP）等資格認證。簡言之，大堂經理(lǐ)崗位對綜合素質和專業素養都有較高要求，要堅持專業眼光，慎重選拔。

其次，要實現(xiàn)大堂經理(lǐ)專職化(huà)。除極少數特殊網點外，每個(gè)網點至少配備一(yī)名專職的大堂經理(lǐ)，并保持相對穩定。少數分(fēn)支行的大堂經理(lǐ)由網點各個(gè)崗位人(rén)員(yuán)輪流擔當，或者對大堂經理(lǐ)人(rén)選進行随意調整，這(zhè)對客戶識别和關(guān)系維護都是很不利的。當然，在大堂經理(lǐ)離崗、休息時(shí)，應明确由個(gè)人(rén)業務(wù)顧問或客戶經理(lǐ)接替，保證大堂經理(lǐ)在崗率為(wèi)100%。

3．豐富大堂經理(lǐ)隊伍的構成方式

一(yī)是探索雙大堂經理(lǐ)制。對客戶流量密集或大堂面積較大的網點，在一(yī)名大堂經理(lǐ)服務(wù)能(néng)力溢出的情況下(xià)，應及時(shí)配備兩名專職大堂經理(lǐ)。兩名大堂經理(lǐ)既可以并行，也(yě)可以明确主次，或者有所側重。部分(fēn)網點客戶流量具有季節性或者時(shí)段性特征，應對大堂經理(lǐ)配置做出彈性安排，在平時(shí)維持一(yī)名大堂經理(lǐ)在崗；在客戶流量較大的季節或者時(shí)段，配置雙大堂經理(lǐ)。

二是适當配備大堂經理(lǐ)助理(lǐ)。一(yī)名大堂經理(lǐ)忙不過來(lái)，想配備兩名，又受到編制、成本等諸多限制。怎麽辦？這(zhè)個(gè)時(shí)候可以引入大堂經理(lǐ)助理(lǐ)。大堂經理(lǐ)助理(lǐ)既可以由銀行自主選聘，也(yě)可以采取勞務(wù)外包的方式，委托外部勞務(wù)派遣公司招聘和管理(lǐ)。大堂經理(lǐ)助理(lǐ)的崗位要求和人(rén)力成本低(dī)于大堂經理(lǐ)，主要是協助做好(hǎo)(hǎo)客戶分(fēn)流、簡單業務(wù)咨詢等事(shì)務(wù)性工作(zuò)，使大堂經理(lǐ)将更多時(shí)間(jiān)和精力用在更有價值的管理(lǐ)和營銷上(shàng)。

三是在建立大堂經理(lǐ)儲備隊伍。通過競聘等方式，面向網點員(yuán)工和新(xīn)行員(yuán)選拔一(yī)批大堂經理(lǐ)的後備力量，由分(fēn)支行統一(yī)調配和使用。在網點大堂經理(lǐ)離崗的時(shí)候可以機動支援，出現(xiàn)缺編的時(shí)候可以迅速補給。

4．為(wèi)大堂經理(lǐ)提供強大技術支撐

大堂經理(lǐ)很難有充足時(shí)間(jiān)坐下(xià)來(lái)，也(yě)沒有機會從容地使用各種複雜系統。因此，為(wèi)其提供方便快(kuài)捷的技術支撐十分(fēn)重要。除綜合查詢系統、移動櫃員(yuán)機之外，部分(fēn)銀行以iPad等平闆電腦為(wèi)載體(tǐ)，為(wèi)大堂經理(lǐ)開發出專屬的手持終端設備。如(rú)建設銀行的“大堂經理(lǐ)營銷易”，可實現(xiàn)客戶進門識别、主動營銷、金(jīn)融資訊服務(wù)等三大功能(néng)。如(rú)，客戶在叫号機刷卡取号後，通過“營銷易”可實時(shí)獲取該客戶的姓名、年齡、職業和金(jīn)融資産，同時(shí)還針對性提示營銷話(huà)術，大堂經理(lǐ)據此向客戶推介産品或轉介給理(lǐ)财經理(lǐ)，成功率大大提高。

此外，中國銀行開發場(chǎng)景式的“網上(shàng)大堂經理(lǐ)”，民(mín)生(shēng)銀行通過手機銀行推出網點預約排号功能(néng)等，為(wèi)網點大堂引導和分(fēn)流了(le)一(yī)部分(fēn)客戶，也(yě)是對大堂經理(lǐ)工作(zuò)的一(yī)種支持。