商(shāng)業銀行基層網點是商(shāng)業銀行的微觀基礎，強化(huà)銀行網點建設，加快(kuài)網點功能(néng)轉型，是我國商(shāng)業銀行應對當前經濟金(jīn)融環境變化(huà)的必由選擇，網點轉型的成功與否，關(guān)系到商(shāng)業銀行價值創造能(néng)力與核心競争力的高低(dī)，對商(shāng)業銀行健康穩定運行發揮着極其重要的作(zuò)用。

近年來(lái)，随着經濟發展和技術進步，銀行客戶對于銀行網點服務(wù)的需求正在發生(shēng)着深刻的變化(huà)。傳統的銀行存取款和結算(suàn)服務(wù)已經很難滿足客戶多樣化(huà)的需求，加之外資銀行對于國内傳統商(shāng)業銀行的沖擊，他們帶來(lái)的新(xīn)鮮經營理(lǐ)念、管理(lǐ)模式、創新(xīn)産品等，都使得國内銀行間(jiān)的競争愈加激烈。因此，銀行網點必須從基礎設施、業務(wù)流程、金(jīn)融産品和運營管理(lǐ)等各個(gè)方面進行大膽地創新(xīn)變革，才能(néng)滿足客戶多元化(huà)需求，順應社會發展趨勢，提高銀行經營效益。

商(shāng)業銀行的網點轉型已勢在必行，細分(fēn)其原因，首先是源于發展戰略的要求。随着對外開放(fàng)程度的日益提高，外資銀行進駐中國，中外銀行都把主攻目标放(fàng)在了(le)國内金(jīn)融市(shì)場(chǎng)，同業競争愈加激烈，國内商(shāng)業銀行傳統金(jīn)融産品與服務(wù)的差異性日趨縮小；同時(shí)，風(fēng)險管理(lǐ)和利潤增長要求提高，商(shāng)業銀行必須重新(xīn)審視(shì)自身(shēn)的發展策略與經營方式，尋找新(xīn)的利潤增長點，突出零售銀行業務(wù)發展的重要性，就(jiù)必須改變過去相對單一(yī)的負債業務(wù)和簡單的個(gè)人(rén)中間(jiān)業務(wù)向全方位、多層次的負債、資産、中間(jiān)業務(wù)相結合的多功能(néng)個(gè)人(rén)金(jīn)融服務(wù)的轉變。

其次源于客戶需求的轉型要求。“以客戶為(wèi)中心，得客戶者得天下(xià)”已經成為(wèi)商(shāng)業銀行經營管理(lǐ)的重要理(lǐ)念，争奪優質客戶更是實現(xiàn)集約化(huà)經營，用相對較低(dī)的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為(wèi)市(shì)場(chǎng)導向，加快(kuài)實施競争優質客戶戰略，必然導緻網點的功能(néng)和服務(wù)轉型。

第三是源于現(xiàn)代科技和互聯網技術的應用。例如(rú)自助服務(wù)、電話(huà)銀行、手機銀行、網上(shàng)銀行的推廣和使用，不僅在減少櫃面壓力、解放(fàng)人(rén)力成本、提高業務(wù)處理(lǐ)速度方面做出巨大貢獻，同時(shí)也(yě)為(wèi)商(shāng)業銀行市(shì)場(chǎng)運作(zuò)和業務(wù)拓展提供了(le)新(xīn)的平台和渠道，為(wèi)銀行實施金(jīn)融創新(xīn)、客戶服務(wù)、量化(huà)管理(lǐ)提供了(le)技術基礎，并最終導緻銀行電子(zǐ)化(huà)時(shí)代的到來(lái)和虛拟銀行的産生(shēng)。

商(shāng)業銀行網點轉型是網點業務(wù)功能(néng)、經營管理(lǐ)的全面轉型，是傳統低(dī)附加值網點到現(xiàn)代高附加值網點的質變，轉型的目的是全面提升網點的競争能(néng)力和價值創造能(néng)力。

銀行網點轉型導緻銀行成本下(xià)降，盈利水平提高。随着網絡信息技術的迅猛發展，網點空心化(huà)程度越來(lái)越深，建立在物理(lǐ)網點、人(rén)員(yuán)數量上(shàng)的傳統銀行，其信息規模優勢正在被網絡銀行無限延伸的信息擴展效應所取代。建立一(yī)套網絡銀行系統，所需投資遠(yuǎn)大于建立一(yī)個(gè)傳統的營業場(chǎng)所。同時(shí)，以自助銀行、電話(huà)銀行和網上(shàng)銀行為(wèi)代表的新(xīn)的服務(wù)手段的出現(xiàn)，使銀行不再單純依靠網點和櫃台擴展來(lái)擴大規模，從而實現(xiàn)低(dī)成本擴張。另外，“以客戶為(wèi)中心”的服務(wù)模式和一(yī)攬子(zǐ)産品配置模式的運用，降低(dī)了(le)客戶的維護成本及單項業務(wù)的營銷成本，以上(shàng)均帶來(lái)轉型後銀行成本投入的下(xià)降和盈利水平的提升。轉型後有助于銀行網點轉型導緻銀行成本下(xià)降，盈利水平提高。

網點轉型改變了(le)商(shāng)業銀行的成長模式與競争格局。網點轉型表面上(shàng)表現(xiàn)為(wèi)銀行硬件改善、産品功能(néng)提升及服務(wù)方式的多元化(huà)，本質上(shàng)則是經營模式與管理(lǐ)機制的根本創新(xīn)，不僅促進了(le)銀行業從粗放(fàng)經營向集約、精細及專業化(huà)經營地轉變，使銀行擺脫了(le)過去主要依賴管理(lǐ)層與個(gè)别員(yuán)工的絕對能(néng)力實現(xiàn)增長的大起大落的成長模式，從而标志着中國銀行業精細化(huà)管理(lǐ)和軟實力競争時(shí)代的到來(lái)。

首先，商(shāng)業銀行網點的經營管理(lǐ)模式和機制創新(xīn)。銀行網點轉型本質上(shàng)是銀行管理(lǐ)模式和運作(zuò)機制的根本創新(xīn)，包括創新(xīn)客戶關(guān)系管理(lǐ)模式、建立差異化(huà)服務(wù)機制，以客戶為(wèi)中心整合服務(wù)和管理(lǐ)流程等，要以管理(lǐ)轉型為(wèi)保障，加快(kuài)實施人(rén)本管理(lǐ)。要按照轉型網點崗位設置要求配備人(rén)員(yuán)，充分(fēn)認識到網點主任素質提升、網點大堂經理(lǐ)、理(lǐ)财經理(lǐ)及客戶經理(lǐ)人(rén)員(yuán)配備的重要性。同時(shí)要明确崗位職責，建立科學考核機制，清晰各業務(wù)的相關(guān)流程，其重點就(jiù)是以客戶為(wèi)中心，建立差别化(huà)的服務(wù)渠道；以前台為(wèi)重點，以服務(wù)促營銷，逐步建立分(fēn)條線、分(fēn)崗位的考核機制，強化(huà)績效分(fēn)配對員(yuán)工的激勵作(zuò)用。同時(shí)要優化(huà)業務(wù)流程、提升網點綜合營銷能(néng)力，包括建立集中的後台處理(lǐ)中心，通過運用系統工具，促進轉型的深入。

其次是現(xiàn)代化(huà)科技和電子(zǐ)渠道的使用。商(shāng)業銀行網點轉型是在不通過大規模增加人(rén)力資源的前提下(xià)，将機械式的人(rén)工服務(wù)分(fēn)流到電子(zǐ)渠道，解放(fàng)櫃員(yuán)勞動力，提高綜合效益。随着網絡信息技術的迅猛發展，建立在物理(lǐ)網點、人(rén)員(yuán)數量上(shàng)的傳統銀行，其信息規模優勢正在被網絡銀行無限延伸的信息擴展效應所侵蝕。在網絡銀行發展較快(kuài)的國家裏，銀行消減傳統分(fēn)支機構的趨勢已十分(fēn)明顯。他們的網上(shàng)銀行業務(wù)幾乎包括了(le)所有的傳統銀行業務(wù)，并且有許多創新(xīn)業務(wù)品種是傳統銀行網點所沒有或是傳統網點無法運作(zuò)的。而在國内，雖然各家商(shāng)業銀行也(yě)相繼推出了(le)自己的網上(shàng)銀行業務(wù)，但(dàn)在信貸等複雜業務(wù)方面還是涉及較少。網絡銀行具有傳統銀行五大比拟的優勢，他改變了(le)銀行傳統業務(wù)的處理(lǐ)模式，能(néng)為(wèi)銀行客戶提供全方位、全天候的便捷服務(wù)。由此可見，不管是應對境外同行的競争還是從網絡銀行自身(shēn)的運行特點與競争優勢來(lái)看，發展網絡銀行都是大勢所趨。

同時(shí)網點轉型必須配合多級财富管理(lǐ)模式的發展。多級财富管理(lǐ)模式是指銀行按照客戶資産規模對客戶實行分(fēn)類管理(lǐ)和服務(wù)的運營模式，它的出現(xiàn)，增強了(le)網點對客戶的服務(wù)能(néng)力，對銀行網點向銷售服務(wù)轉型有積極的促進作(zuò)用，如(rú)果多級财富管理(lǐ)模式做到以網點為(wèi)中心，積極設計研發客戶維護的科學操作(zuò)體(tǐ)系，即可實現(xiàn)雙赢。

技術進步、觀念轉變和業内人(rén)士對銀行經營管理(lǐ)内在規律認識上(shàng)的提高促成了(le)網點轉型，而網點轉型所帶來(lái)的商(shāng)業銀行管理(lǐ)模式、服務(wù)方式、營銷模式的變化(huà)和調整，必将為(wèi)現(xiàn)代商(shāng)業銀行網店(diàn)經營管理(lǐ)注入新(xīn)的生(shēng)機和活力，并使我國銀行業不僅能(néng)夠赢得當前，而且可以決勝未來(lái)。