（一(yī)）針對有升級潛力的小客戶，要努力培養其成為(wèi)普通客戶甚至關(guān)鍵客戶銀行應該給予有升級潛力的小客戶更多的關(guān)心和照顧，幫助其成長，挖掘其升級的潛力，從而将其培養成為(wèi)普通客戶甚至關(guān)鍵客戶。伴随着小客戶的成長，銀行利潤就(jiù)可以不斷得到提升。

例如(rú)，目前還是賠錢(qián)客戶的大學生(shēng)，可能(néng)在就(jiù)業後會成為(wèi)好(hǎo)(hǎo)客戶，招商(shāng)銀行就(jiù)看到了(le)這(zhè)一(yī)點。招商(shāng)銀行的信用卡業務(wù)部一(yī)直把在校(xiào)大學生(shēng)作(zuò)為(wèi)業務(wù)推廣的重點對象之一(yī)，盡管他們當前的消費能(néng)力有限，信貸消費的願望不強烈，盈利的空間(jiān)非常小，但(dàn)招商(shāng)銀行還是頻繁進駐大學校(xiào)園進行大規模的宣傳促銷活動，運用各種優惠手段刺激大學生(shēng)開卡，并承諾每年隻要進行六次刷卡消費，無論金(jīn)額大小，都可以免除信用卡的年費，甚至還推出了(le)各種時(shí)尚、炫彩版本的信用卡，赢得廣大年輕顧客群體(tǐ)的青睐。

通過前期的開發和維護，當大學生(shēng)畢業以後緊随而來(lái)的購(gòu)房(fáng)、購(gòu)車、結婚、生(shēng)子(zǐ)、教育等大項消費需要分(fēn)期付款和超前消費時(shí)，招商(shāng)銀行巨大的利潤空間(jiān)開始顯現(xiàn)。

（二）針對沒有升級潛力的小客戶，可提高服務(wù)價格、降低(dī)服務(wù)成本即使是沒有升級潛力的小客戶，也(yě)不宜直接剔除，因為(wèi)開發一(yī)個(gè)新(xīn)客戶的成本相當于維持5～6個(gè)老客戶的成本，因此，銀行必須珍惜現(xiàn)有的每一(yī)位客戶，慎重對待每一(yī)位客戶。

雖然一(yī)些(xiē)小客戶給銀行帶來(lái)的利潤很少甚至根本沒有利潤，但(dàn)是一(yī)旦小客戶積累到一(yī)定規模，形成規模經濟效應，依然可以為(wèi)銀行帶來(lái)收益。因為(wèi)小客戶多也(yě)可以聚沙成塔，集腋成裘，保持一(yī)定數量的低(dī)價值客戶是銀行實現(xiàn)規模經濟的重要保證，是銀行占據市(shì)場(chǎng)份額、保持成本優勢、遏制競争對手的重要手段。

相反，企業一(yī)旦放(fàng)棄這(zhè)些(xiē)低(dī)價值的小客戶，任其流失到競争對手那邊，就(jiù)可能(néng)會使企業失去成本優勢，同時(shí)壯大競争對手的客戶隊伍和規模，而一(yī)旦競争對手積累了(le)足夠的小客戶形成規模經濟效應，對自身(shēn)的競争也(yě)不利。

除此之外，如(rú)果銀行直接、生(shēng)硬地表現(xiàn)出将小客戶“掃地出門”或“拒之門外”的意識可能(néng)會引發小客戶對銀行的不良口碑，給銀行品牌形象造成不良影響。

因此，即使針對沒有升級潛力的小客戶，企業也(yě)不能(néng)簡單地将他們淘汰，但(dàn)可以采取提高服務(wù)價格、降低(dī)服務(wù)成本的辦法來(lái)“榨取”小客戶的價值。

第一(yī)，向小客戶收取以前屬于免費服務(wù)的費用。這(zhè)樣就(jiù)會增加企業的收入，從而壯大普通客戶的行列，或者還可以向小客戶推銷高利潤的産品，從而使其變成有利可圖的客戶。例如(rú)，香港彙豐銀行對存款不足5000港元的儲戶每月(yuè)(yuè)征收40港元的服務(wù)費，這(zhè)樣儲戶要麽增加存款達到5000港元，要麽自行退出。

第二，降低(dī)為(wèi)小客戶服務(wù)的成本。一(yī)是适當限制為(wèi)小客戶提供的服務(wù)内容和範圍，壓縮、減少為(wèi)小客戶服務(wù)的時(shí)間(jiān)。美國進步保險公司是一(yī)家專營摩托車保險等高風(fēng)險業務(wù)的公司，該公司發現(xiàn)并非所有的摩托車駕駛員(yuán)風(fēng)險都高——一(yī)般來(lái)說(shuō)，年輕車手比年齡大的車手風(fēng)險高，為(wèi)此，該公司對年輕車手的定價便較高，對年齡大的車手定價較低(dī)。該公司還發現(xiàn)，許多駕車瘋狂的車手往往光顧街頭路(lù)邊的保險代理(lǐ)處，為(wèi)了(le)避開這(zhè)類顧客，公司鼓勵自己的代理(lǐ)人(rén)把辦事(shì)處設在僻靜的寫字樓裏，遠(yuǎn)離交通動脈，同時(shí)，公司通過直郵廣告，主動争取那些(xiē)年齡較大的摩托車手的業務(wù)。

第三，運用更經濟、更省錢(qián)的方式提供服務(wù)。如(rú)從原來(lái)面對面的直接銷售方式轉為(wèi)電話(huà)銷售或由經銷商(shāng)銷售，這(zhè)樣不僅保證了(le)銷售收入，也(yě)減少了(le)成本，提高了(le)利潤水平。例如(rú)，銀行通過減少分(fēn)支機構的數量，以及用ATM 機代替櫃員(yuán)和銀行職工，從而降低(dī)服務(wù)成本。

當然，處于客戶金(jīn)字塔較低(dī)層次的小客戶察覺到自己所受的待遇不如(rú)較高層的客戶時(shí)有可能(néng)會被激怒。為(wèi)了(le)避免出現(xiàn)這(zhè)種不愉快(kuài)的局面，企業可把為(wèi)不同級别客戶提供的服務(wù)從時(shí)間(jiān)上(shàng)或空間(jiān)上(shàng)分(fēn)割開來(lái)（見案例）。

案例：管理(lǐ)你的低(dī)價值客戶

多數人(rén)都有這(zhè)樣的經曆：在銀行網點内，百無聊賴地等着擴音(yīn)器(qì)機械的聲音(yīn)叫出自己的号碼，而這(zhè)樣的等待通常會消耗掉最少一(yī)個(gè)小時(shí)的時(shí)間(jiān)，同時(shí)永遠(yuǎn)有人(rén)能(néng)理(lǐ)直氣壯地插隊——因為(wèi)他是VIP客戶。

在如(rú)何區别對待不同價值的客戶上(shàng)，很多公司現(xiàn)在開始冷淡低(dī)價值客戶。如(rú)當航班發生(shēng)延誤時(shí)，美國大陸航空公司(Continental Airlines)隻會向高價值客戶發送郵件表示道歉，并為(wèi)他們提供常客裏程累計作(zuò)為(wèi)賠償。在拉斯維加斯著名的哈拉斯(Harrah's)賭場(chǎng)酒店(diàn)，房(fáng)間(jiān)費用根據客戶(賭客)的價值而從免費到199 美元/晚不等。

但(dàn)是沃頓商(shāng)學院教授的最新(xīn)研究警示說(shuō)，淘汰低(dī)價值客戶實際上(shàng)可能(néng)會損害公司利潤，而嘗試提高這(zhè)些(xiē)客戶的價值可能(néng)會産生(shēng)反作(zuò)用，因為(wèi)這(zhè)的确會迫使公司投入無謂的資金(jīn)。在某種程度上(shàng)，如(rú)果你因為(wèi)淘汰低(dī)價值客戶而讓自己的客戶基礎暴露，競争對手可能(néng)就(jiù)會沉重打擊你，甚至鑽你的漏洞，讓這(zhè)些(xiē)人(rén)變成他的客戶。

美國銀行就(jiù)是依靠為(wèi)傳統銀行眼中的“低(dī)價值客戶”提供服務(wù)而迅速崛起。這(zhè)些(xiē)人(rén)沒有太多的錢(qián)，也(yě)不需要太多服務(wù)，卻被迫在大銀行中浪費了(le)太多排隊時(shí)間(jiān)，所以當ING Direct 開始為(wèi)他們量身(shēn)打造服務(wù)時(shí)，這(zhè)些(xiē)占美國社會絕大多數的人(rén)群立即倒戈相向。

無疑，當一(yī)個(gè)公司淘汰低(dī)價值客戶的時(shí)候，也(yě)可能(néng)在同時(shí)為(wèi)自己培養了(le)強大的競争對手。

以銀行業為(wèi)例，在大多數國家，不管是出于缺乏其他交易途徑、對網上(shàng)交易安全性仍抱有顧慮、對櫃面交易的普遍偏好(hǎo)(hǎo)，還是因為(wèi)增值型互動的複雜性，大多數客戶仍然希望在營業網點進行很多銀行交易活動。而銀行營業網點體(tǐ)驗中最普遍的現(xiàn)象之一(yī)，就(jiù)是客戶在櫃台前排隊，銀行應好(hǎo)(hǎo)好(hǎo)(hǎo)利用其中的機會。客戶排長隊在任何時(shí)候都不是好(hǎo)(hǎo)事(shì)，久而久之，被嚴重忽視(shì)的某些(xiē)客戶就(jiù)會考慮換家銀行排隊了(le)。而銀行常常認為(wèi)這(zhè)需要大量的資金(jīn)投入與大規模的格局調整，投資回報(bào)周期也(yě)會很長。相反，銀行應以零售思維方式來(lái)管理(lǐ)客戶來(lái)訪，應注重較低(dī)預算(suàn)的戰術性調整。

即使實際等待時(shí)間(jiān)并沒有發生(shēng)變化(huà)，銀行也(yě)可以運用提供教育和娛樂(yuè)資訊等簡單的低(dī)成本方法，利用客戶等待時(shí)間(jiān)與客戶進行交流，同時(shí)提高客戶的滿意度。研究顯示，客戶滿意度反映的是感知的而非實際的等待時(shí)間(jiān)。如(rú)果銀行營業網點員(yuán)工的配備顯得很有效率，并能(néng)夠提供有趣的消遣資訊，排隊還是可以接受的。

英國一(yī)家專注于提高客戶滿意度和加大對現(xiàn)有客戶交叉銷售力度的大型銀行确立了(le)三個(gè)關(guān)鍵目标：改善客戶在營業網點的體(tǐ)驗，縮短客戶感知的等待時(shí)間(jiān)，并促進銀行職員(yuán)與客戶進行更多互動。它引入了(le)兩項關(guān)鍵的創新(xīn)舉措：一(yī)是針對排隊等待的客戶的意見收集設備，如(rú)産品興趣和客戶滿意度調查；二是櫃台窗口上(shàng)方用于産品和服務(wù)促銷并提供教育、娛樂(yuè)和本地資訊的屏幕。盡管銀行悉心将營銷信息控制得較短(持續10～15秒(miǎo))，但(dàn)效果卻是顯著的。在出口處對客戶的調查顯示，盡管實際排隊時(shí)間(jiān)事(shì)實上(shàng)略有延長，但(dàn)客戶對服務(wù)水平的滿意度卻提高了(le)25%。

歐洲一(yī)家通過收購(gòu)大量小型社區金(jīn)融機構成長起來(lái)的大型銀行，在積極引導客戶通過自助服務(wù)渠道進行交易的同時(shí)，逐步加大了(le)對現(xiàn)有客戶的交叉銷售力度。該銀行在營業網點配備了(le)使用互動屏幕的數字營銷平台，内容不僅包括标準産品信息，而且包括交易渠道轉移提示、社區新(xīn)聞、一(yī)般體(tǐ)育和天氣資訊以及在線客戶滿意度調查。該銀行同時(shí)也(yě)鼓勵客戶與工作(zuò)人(rén)員(yuán)交流以了(le)解更多信息。調查顯示，80%以上(shàng)的訪客注意到了(le)這(zhè)些(xiē)屏幕，有将近50%的訪客查詢相關(guān)信息，3%左右的訪客向工作(zuò)人(rén)員(yuán)詢問更多信息。該舉措事(shì)實上(shàng)使銀行每月(yuè)(yuè)大約增加了(le)100 個(gè)潛在客戶(詢問信息的)，在該銀行看來(lái)，這(zhè)是很不錯的回報(bào)。

所以說(shuō)，比淘汰低(dī)價值客戶更好(hǎo)(hǎo)的方法，就(jiù)是在改善高端客戶質量的同時(shí)，找到其他成本消耗更低(dī)的方法來(lái)管理(lǐ)低(dī)價值客戶，這(zhè)樣才能(néng)避免競争對手挖你的牆腳。要知道，金(jīn)字塔底部的業務(wù)和客戶雖然不是公司的主要利潤來(lái)源，但(dàn)卻是一(yī)道屏蔽競争對手的有效防火(huǒ)牆。

（三）堅決淘汰劣質客戶

實踐證明，并非目前所有的客戶關(guān)系都值得保留——劣質客戶吞噬、蠶食着銀行的利潤，與其讓他們消耗利潤，還不如(rú)及早終止與他們之間(jiān)的關(guān)系，壓縮、減少甚至終止與其的業務(wù)往來(lái)，以減少利潤損失，将企業的資源盡快(kuài)投入到其他客戶的群體(tǐ)中。例如(rú)，銀行對信用狀況差、沒有發展前途的劣質客戶采取停貸、清算(suàn)等措施加以淘汰。對于賴賬的客戶，一(yī)是“先禮後兵”，動員(yuán)各種力量對其施加壓力；二是要“還以顔色”，直至“對簿公堂”，決不手軟。

适時(shí)終止與沒有價值、負價值或者前景不好(hǎo)(hǎo)的客戶的關(guān)系，企業才能(néng)節省有限的資源去尋找和服務(wù)于能(néng)夠更好(hǎo)(hǎo)地與企業的利潤、成長和定位目标相匹配的新(xīn)客戶和老客戶。