為(wèi)了(le)把握開發零售市(shì)場(chǎng)機遇，提升銀行品牌形象，改善客戶對銀行服務(wù)感知，從2000年開始，我國各家商(shāng)業銀行逐步實施網點轉型。試圖改變以往懶散、單調的處理(lǐ)中心業務(wù)模式，使之成為(wèi)積極開展零售業務(wù)、充滿活力的零售商(shāng)店(diàn)。

窗口服務(wù)是銀行網點工作(zuò)的重要組成部分(fēn)，在網點轉型的背景下(xià)，窗口服務(wù)方式和内容該如(rú)何調整，是一(yī)個(gè)亟需探討(tǎo)的問題。

一(yī)、銀行營業廳轉型背景

2006年9月(yuè)(yuè)，IBM發布了(le)《重塑網點價值，銀行網點在轉型》白皮書，全面闡述了(le)我國銀行網點轉型的戰略重要性，提出了(le)我國銀行網點轉型的三大驅動力，并提出了(le)銀行業應從确定網點戰略、優化(huà)網點布局、改進網點運營模式和設計網點轉型路(lù)線四個(gè)戰略步驟推動銀行網點轉型和優化(huà)。時(shí)至今日，該白皮書中提到的促進我國銀行網點轉型的三大驅動力依然存在，仍在促進銀行将網點轉型工作(zuò)深入貫徹落實。

（一(yī)）商(shāng)業銀行之間(jiān)的競争日益激烈

考慮到良好(hǎo)(hǎo)的經濟發展環境，近年來(lái)外資銀行在我國内地的業務(wù)擴展速度迅猛，紛紛加快(kuài)網點開設的步伐，拓展内地分(fēn)行網絡，經營業績大幅提升。外資銀行的财富管理(lǐ)業務(wù)、人(rén)民(mín)币貿易結算(suàn)服務(wù)、企業貸款、貿易融資等業務(wù)均給國内銀行帶來(lái)較大的競争壓力（見案例）。

案例：外資銀行大舉搶占内地市(shì)場(chǎng)

外資銀行在内地業務(wù)發展強勁

“發展速度也(yě)好(hǎo)(hǎo)，利潤增長速度也(yě)好(hǎo)(hǎo)，2010年都比2009年增長得快(kuài)。”一(yī)位外資行業務(wù)發展部總經理(lǐ)向《投資者報(bào)》記者表示，從大的方面講，由于2008年、2009年受到金(jīn)融危機的影響，而2010年整個(gè)經濟都複蘇了(le)，外資行的增長就(jiù)更加好(hǎo)(hǎo)了(le)。

在已經公布的各家外資行的年報(bào)中，可以依稀看到外資行在中國内地業績快(kuài)速增長的情況。如(rú)恒生(shēng)銀行2010年年報(bào)顯示，恒生(shēng)中國稅前盈利較2009年增加高達139.8%，其總營業收入增加24.1%。

為(wèi)了(le)在2011年底存貸比達到75%的标準，各家外資銀行都加大了(le)吸引存款的力度，在公開數據中，外資行的存款增速遠(yuǎn)大于中資銀行。在外資行的指标達标後，内地的激烈競争仍将繼續。

外資銀行在内地市(shì)場(chǎng)擴張速度依然

而2010年仍然是多家外資行競争激烈，快(kuài)速鋪設網點的一(yī)年。東亞中國繼續大力拓展内地分(fēn)行網絡。東亞中國分(fēn)别在蘇州和鄭州設立分(fēn)行，為(wèi)客戶提供全面服務(wù)。

林志民(mín)博士表示，由于開設網點需要監管當局的批準，因此，2011年具體(tǐ)開多少家沒法說(shuō)，但(dàn)還是會延續以前的擴張步伐。一(yī)位東亞中國人(rén)士則表示，2011年底網點數達到100家。

恒生(shēng)銀行雖然在2010年總共隻開了(le)2家網點，但(dàn)是花了(le)5.1億在上(shàng)海購(gòu)入總部物業，同時(shí)買下(xià)了(le)大樓冠名，成為(wèi)繼花旗、彙豐、渣打、東亞、星展之後又一(yī)家在上(shàng)海浦東陸家嘴（600663）冠名大樓的外資行，可見其對在中國發展的重視(shì)。

同時(shí)，花旗、渣打、星展等在網點數量上(shàng)稍顯落後的銀行，紛紛提出了(le)雄心勃勃的網點擴張計劃。花旗提出以月(yuè)(yuè)均兩家新(xīn)設網點的速度擴展，渣打提出了(le)2011年網點的增量要達到2010年的六成。各家外資行在中國内地的競争将更加白熱化(huà)。

外資銀行的強勢擴張，加劇(jù)了(le)内地商(shāng)業銀行之間(jiān)的競争，特别是對高端客戶的争奪逐步進入白熱化(huà)階段（見案例）。

案例：銀行向有錢(qián)人(rén)靠攏 高端理(lǐ)财競争激烈

■截至2012年5月(yuè)(yuè)30日，今年各銀行共發行人(rén)民(mín)币理(lǐ)财産品9172款

■外資行加大對中高端市(shì)場(chǎng)的争奪，投資起點為(wèi)10萬元(含)以上(shàng)的産品發行占比75.23%

■投資起點在1000萬 (含)以上(shàng)的産品，股份制銀行發行占比最高達11.40%

截至2012年5月(yuè)(yuè)30日，今年各類銀行機構共發行人(rén)民(mín)币理(lǐ)财産品9172款。其中，産品發行的三大主力軍依然是股份制銀行、國有商(shāng)業銀行和城商(shāng)行，其産品數量占産品總數量的比例分(fēn)别為(wèi)38.38%、27.75%和26.31%。在人(rén)民(mín)币理(lǐ)财市(shì)場(chǎng)上(shàng)，城商(shāng)行理(lǐ)财産品占比持續上(shàng)升，大有趕超國有商(shāng)業銀行之勢。

中高端市(shì)場(chǎng)競争的三大主體(tǐ)是股份制銀行、國有商(shāng)業銀行和外資銀行。其中，國有商(shāng)業銀行現(xiàn)階段發行的面向中端市(shì)場(chǎng)的産品占比較高，而股份制銀行在立足中端市(shì)場(chǎng)的同時(shí)，積極向高端市(shì)場(chǎng)拓展，外資銀行主要鎖定高端市(shì)場(chǎng)。

外資銀行鎖定高端市(shì)場(chǎng)

從産品的投資起點來(lái)看，股份制銀行和外資銀行發行的面向中高端市(shì)場(chǎng)的理(lǐ)财産品數量超過其發行産品總量的一(yī)半。國有商(shāng)業銀行逐步加大對中高端市(shì)場(chǎng)的争奪，1～5月(yuè)(yuè)份其發行的投資起點為(wèi)10萬元(含)以上(shàng)的産品占比近五成，較2011年上(shàng)升了(le)3.71%。國有商(shāng)業銀行和外資銀行不斷加大了(le)面向中高端市(shì)場(chǎng)産品的發行，股份制銀行該類産品占比雖有所下(xià)降，但(dàn)其占比依然超過50%。可見，未來(lái)中高端銀行理(lǐ)财市(shì)場(chǎng)競争将越來(lái)越激烈。

在中高端細分(fēn)市(shì)場(chǎng)上(shàng)，外資銀行發行的主力産品則是投資起點為(wèi)100萬(含)到1000萬之間(jiān)的産品，産品占比達到49.23%，接近其産品總量的一(yī)半。可見外資銀行進一(yī)步将目标客戶鎖定為(wèi)高端客戶群體(tǐ)。而從投資起點在1000萬(含)以上(shàng)的産品來(lái)看，股份制銀行發行的該類産品占比最高，達到11.40%，較2011年上(shàng)升3.01%，投資起點最高達到3億元，較2011年2.5億元的水平上(shàng)升了(le)5000萬。國有商(shāng)業銀行和外資銀行的該類産品占比分(fēn)别僅為(wèi)1.10%和0.31%，由此可見股份制銀行争奪高端市(shì)場(chǎng)的雄心壯志。

中資銀行堅守普通客戶

相比較而言，股份制銀行面臨的市(shì)場(chǎng)競争最為(wèi)激烈，分(fēn)别在中端和高端市(shì)場(chǎng)中與國有商(shāng)業銀行和外資銀行展開競争。而國有商(shāng)業銀行和外資銀行因在目标客戶群體(tǐ)定位上(shàng)的不同，二者在理(lǐ)财市(shì)場(chǎng)的正面沖突還不是那麽激烈。同時(shí)，中資銀行不會輕易放(fàng)棄普通客戶市(shì)場(chǎng)，從其産品發行構成來(lái)看，投資起點在5萬(含)到10萬之間(jiān)的面向普通客戶的産品占比仍然最大，國有商(shāng)業銀行該類産品占比為(wèi)53.98%，股份制銀行該類産品占比為(wèi)48.86%。開展理(lǐ)财業務(wù)相對較晚的城商(shāng)行、農(nóng)商(shāng)行和農(nóng)信社發行的主要産品即為(wèi)投資起點在5萬(含)到10萬之間(jiān)的産品，産品占比分(fēn)别為(wèi)73.63%、70.06%和93.33%。普益财富的研究員(yuán)吳濘江分(fēn)析指出：“普通客戶是最大的客戶群體(tǐ)，雖然單個(gè)個(gè)體(tǐ)财富量小，而整個(gè)群體(tǐ)的财富總量卻是巨大的，理(lǐ)财需求同樣旺盛。”

（二）客戶對金(jīn)融産品和服務(wù)體(tǐ)驗的要求不斷提高

當前市(shì)場(chǎng)環境下(xià)，正值金(jīn)融市(shì)場(chǎng)轉型階段，各家銀行均積極拓展零售業務(wù)，試圖在新(xīn)的市(shì)場(chǎng)布局中搶得先機，在窗口服務(wù)中融合營銷環節；另一(yī)方面，客戶對銀行服務(wù)要求和期望的持續提高，也(yě)要求銀行網點服務(wù)實施轉型。這(zhè)種供需矛盾主要表現(xiàn)為(wèi)兩個(gè)方面：第一(yī)，對金(jīn)融産品的需求趨于多樣化(huà)和複雜化(huà)，并且希望銀行能(néng)夠提供更優質和便利的服務(wù)。第二，客戶對銀行窗口服務(wù)的感知效果有待進一(yī)步改善。主要表現(xiàn)為(wèi)金(jīn)融産品同質化(huà)，服務(wù)缺乏區分(fēn)度。對于低(dī)端中小客戶而言，銀行提供的常規服務(wù)不夠便利，客戶在需要的時(shí)間(jiān)和地點得不到服務(wù)；對于高端客戶來(lái)說(shuō)，所需要的增值服務(wù)無法得到滿足。客戶期望與實際感知不一(yī)緻，将導緻客戶忠誠度降低(dī)和客戶流失，給銀行帶來(lái)巨大的潛在損失。

河(hé)南(nán)君友商(shāng)務(wù)咨詢有限公司一(yī)項針對國内個(gè)人(rén)銀行客戶的調查顯示，客戶希望銀行能(néng)夠在以下(xià)幾個(gè)方面對營業廳服務(wù)進行改進：

●能(néng)夠提供專業、全面的業務(wù)咨詢服務(wù)，為(wèi)客戶辦理(lǐ)業務(wù)零差錯。

●增加業務(wù)辦理(lǐ)窗口，提高業務(wù)辦理(lǐ)速度，減少客戶辦理(lǐ)業務(wù)前的等待時(shí)間(jiān)。

●針對不同客戶特點和不同業務(wù)需要，對客戶進行事(shì)前引導和輔導。

●尊重客戶習慣和偏好(hǎo)(hǎo)，簡化(huà)業務(wù)辦理(lǐ)流程，給客戶簡便的業務(wù)辦理(lǐ)體(tǐ)驗。

●營業廳寬敞，廳内功能(néng)區分(fēn)布合理(lǐ)，設施完善，能(néng)夠提供舒适的硬件服務(wù)。

（三）銀行營業廳運行效率有待進一(yī)步改善

我國銀行業在利潤率上(shàng)整體(tǐ)落後于國際領先銀行，具有較大的提升空間(jiān)。具體(tǐ)到營業廳運行上(shàng)，意味着銀行必須充分(fēn)利用營業廳開發新(xīn)客戶，深化(huà)與老客戶之間(jiān)的關(guān)系，從而增加銷售；通過簡化(huà)後台流程、優化(huà)營業廳布局提高經營效率。

據IBM商(shāng)業價值研究院分(fēn)析，在各種銀行窗口服務(wù)方式中，營業廳服務(wù)最昂貴。如(rú)果将營業廳服務(wù)成本設為(wèi)100%的話(huà)，ATM機成本約為(wèi)60%，而網上(shàng)銀行/電話(huà)銀行的渠道成本應為(wèi)營業廳服務(wù)成本的1/7左右。因此，客戶對營業廳服務(wù)的偏好(hǎo)(hǎo)和依賴，并不能(néng)保證營業廳卓有成效的經營成果，因為(wèi)大多數客戶希望營業廳服務(wù)提供低(dī)價值的交易服務(wù)。其中40%～60%的櫃台交易都具有量大、價值低(dī)的特點。

有調查顯示，國内銀行營業廳低(dī)價值服務(wù)大量耗費銀行的資源，占用了(le)工作(zuò)人(rén)員(yuán)開發和維護更高價值客戶的時(shí)間(jiān)。工作(zuò)人(rén)員(yuán)全部工作(zuò)時(shí)間(jiān)用于與銷售相關(guān)活動的不足20%，而客服、交易、後台處理(lǐ)和行政管理(lǐ)卻占據了(le)80%以上(shàng)的有效工作(zuò)時(shí)間(jiān)（如(rú)圖）。因此，在銀行營業廳轉型的戰略背景下(xià)，優化(huà)後台流程、消除重複活動可顯著降低(dī)營業廳運營成本，提高運營效率。IBM的某歐洲客戶的咨詢案例顯示，如(rú)果銀行能(néng)夠消除25%的重複活動，銀行的整體(tǐ)生(shēng)産和處理(lǐ)成本将降低(dī)3%，如(rú)果銀行能(néng)夠消除50%的重複活動，銀行的整體(tǐ)生(shēng)産和處理(lǐ)成本将降低(dī)7%，如(rú)果銀行能(néng)夠消除100%的重複活動，銀行的整體(tǐ)生(shēng)産和處理(lǐ)成本将降低(dī)13.4%。

二、銀行營業廳轉型的戰略目标

日益激烈的行業競争、客戶對于銀行服務(wù)的更高期望和要求，以及網點運營效率低(dī)下(xià)等因素迫切要求銀行營業廳進行轉型，轉型的目标就(jiù)是将傳統結算(suàn)交易型網點轉化(huà)為(wèi)能(néng)夠提升客戶滿意度并增加銷售的重要渠道，使之成為(wèi)銷售型網點。營業廳轉型的戰略目标具體(tǐ)包括以下(xià)幾個(gè)方面：

（1）提高客戶滿意度。為(wèi)目标客戶群提供多樣化(huà)的産品選擇、便捷的網點網絡、高效的、專業化(huà)和差異化(huà)的服務(wù)，改善客戶體(tǐ)驗，增加客戶滿意度，留住客戶。

（2）加強零售業務(wù)擴展。加強網點營銷和銷售功能(néng)，獲取和保留關(guān)鍵客戶群，提高客戶忠誠度和價值貢獻，增加與客戶接觸和銷售的機會，推動零售業務(wù)發展。

（3）提高運營效率。提高網點的自動化(huà)程度，簡化(huà)業務(wù)處理(lǐ)環節，借助IT手段提高網點運營效率，特别是低(dī)附加值活動的效率。

（4）降低(dī)運營成本。通過流程再造，後台作(zuò)業流程集中以及物理(lǐ)網店(diàn)布局優化(huà)，在不影響客戶體(tǐ)驗的前提下(xià)降低(dī)整體(tǐ)服務(wù)成本。

三、銀行營業廳轉型探索

從2000年開始，我國各銀行開始着手實施營業廳轉型，主要表現(xiàn)是發展個(gè)人(rén)業務(wù)。實施工作(zuò)中，一(yī)般将營業廳轉型分(fēn)為(wèi)“硬轉”和“軟轉”兩個(gè)方面：

所謂“硬轉”，是在營業廳功能(néng)進行合理(lǐ)定位的基礎上(shàng)，按照實現(xiàn)營業廳“以交易結算(suàn)型為(wèi)主向以營銷服務(wù)型為(wèi)主轉變”的發展要求，強化(huà)網點内部的功能(néng)分(fēn)區，合理(lǐ)配置服務(wù)設施與自助設備，統一(yī)網點形象标識，為(wèi)客戶創造溫馨舒适的服務(wù)環境。

所謂“軟轉”，是指網點按照“以客戶為(wèi)中心”的經營理(lǐ)念，轉變觀念，改進方法，優化(huà)服務(wù)銷售流程，提升服務(wù)水平，創新(xīn)服務(wù)營銷文化(huà)，強化(huà)網點服務(wù)營銷的精細化(huà)管理(lǐ)，有效滿足客戶多層次的金(jīn)融服務(wù)需求，以增強銀行營業廳的核心競争力與服務(wù)營銷能(néng)力。

回顧我國銀行營業廳轉型的發展曆程，主要經曆了(le)兩個(gè)階段：第一(yī)階段，從2002～2005年。這(zhè)一(yī)時(shí)期國有商(shāng)業銀行基本上(shàng)完成了(le)硬件設施改造建設部分(fēn)（即網點的“硬轉”），各家銀行營業廳的物理(lǐ)環境煥然一(yī)新(xīn)，功能(néng)分(fēn)工明确，硬件設施齊全。

第二階段，從2005年至今。這(zhè)一(yī)時(shí)期國内銀行的零售業務(wù)經曆了(le)跳(tiào)躍式發展，營業廳内逐步實施“客戶分(fēn)流”和“服務(wù)分(fēn)層”，将基本服務(wù)和産品推介、交叉營銷結合起來(lái)，并試圖打造營業廳服務(wù)的核心競争力。

時(shí)至今日，如(rú)何在銀行窗口服務(wù)中徹底貫徹營業廳轉型的戰略目标，如(rú)何進行高效的“人(rén)員(yuán)分(fēn)流”和“服務(wù)分(fēn)層”，如(rú)何巧妙地将營銷植入基礎服務(wù)中等，是各家銀行一(yī)直在持續探討(tǎo)和探索的問題。

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