随着客戶需求的變化(huà)（從交易服務(wù)向資産保值增值轉變）和同業競争的加劇(jù)，近幾年來(lái)，國内銀行業掀起一(yī)輪銷售化(huà)轉型的熱潮，甚至部分(fēn)銀行已經啓動了(le)第二輪銷售化(huà)轉型。銷售化(huà)轉型已經成為(wèi)銀行業的發展共識，各行在銷售化(huà)轉型方面投入了(le)大量的人(rén)力、财力，但(dàn)由于各行對銀行業銷售規律的理(lǐ)解和認識程度不同，各行的轉型效果也(yě)相差很大。

在國内銀行網點銷售化(huà)轉型過程中，經常會因為(wèi)指導思想的失誤而導緻轉型效果大打折扣，花了(le)錢(qián)卻沒換來(lái)網點銷售産能(néng)的明顯提升。

誤區一(yī)：重物理(lǐ)分(fēn)區改造，輕業務(wù)流程優化(huà)

不少人(rén)将網點銷售化(huà)轉型簡單理(lǐ)解為(wèi)網點的硬件改造、網點裝修，而忽視(shì)了(le)硬件改造背後的業務(wù)流程梳理(lǐ)優化(huà)。網點銷售化(huà)轉型對網點的經營環境有一(yī)定的硬性要求，如(rú)環境要整潔明亮，功能(néng)分(fēn)區要基本到位等，而國内的銀行網點除了(le)部分(fēn)中小股份制銀行外，大部分(fēn)确實存在老化(huà)和落後的現(xiàn)象，網點銷售化(huà)轉型迫在眉睫的頭等大事(shì)就(jiù)是網點改造，事(shì)實上(shàng)這(zhè)也(yě)是近幾年國内銀行網點轉型投入最大，給客戶印象最深刻的工作(zuò)。網點硬件改造确有必要，但(dàn)如(rú)果過份重視(shì)網點裝修改造，甚至将網點裝修改造當着網點轉型的前提，就(jiù)偏離了(le)網點轉型的本質。網點轉型的目的在于提高網點的産能(néng)，如(rú)果隻是硬件改造而沒有對網點運營流程進行有效優化(huà)，提高營業廳對銷售機會的發現(xiàn)、激發和銷售實施的效率，網點銷售化(huà)轉型隻會增加銀行的成本而不能(néng)帶來(lái)利潤的提高。

誤區二：重人(rén)員(yuán)配置，輕人(rén)員(yuán)分(fēn)工協作(zuò)

提到網點轉型，很多人(rén)的第一(yī)反應就(jiù)是增加人(rén)，事(shì)實上(shàng)很多銀行的網點轉型直接帶來(lái)了(le)人(rén)力資源的投入的增加。網點銷售化(huà)轉型在一(yī)定程度上(shàng)要求網點增加銷售環節的人(rén)員(yuán)配置，如(rú)大堂經理(lǐ)、低(dī)櫃理(lǐ)财人(rén)員(yuán)和貴賓客戶經理(lǐ)等，但(dàn)我們發現(xiàn)普遍存在人(rén)配到位卻産能(néng)不高的現(xiàn)象。關(guān)鍵問題就(jiù)在于人(rén)員(yuán)配到位後，卻沒有有效的通過規範的聯動機制/流程進行有效協作(zuò)，産生(shēng)“1+1>2”的作(zuò)用。如(rú)高櫃、大堂經理(lǐ)為(wèi)低(dī)櫃人(rén)員(yuán)輸送意向客戶，低(dī)櫃理(lǐ)财人(rén)員(yuán)通過理(lǐ)财服務(wù)對客戶進行提升，從而為(wèi)貴賓客戶經理(lǐ)輸送高端客戶等。

誤區三：重資源投入，輕資源效益管理(lǐ)

網點轉型往往帶來(lái)資源投入的增加，但(dàn)如(rú)果這(zhè)種資源的投入能(néng)夠帶來(lái)網點産能(néng)的提升，創造出更多的中間(jiān)業務(wù)收入，則再多的資源投入都是值得的，但(dàn)如(rú)果投入的資源沒有得到有效使用，則所有的投入就(jiù)是浪費。增加了(le)自助設備，是不是有效地分(fēn)流了(le)網點高櫃的交易量呢(ne)？增加了(le)網銀終端，是不是有效培養了(le)客戶使用網銀的習慣呢(ne)？增加了(le)大堂經理(lǐ)，是不是客戶的單據填寫更準确，臨櫃辦理(lǐ)業務(wù)時(shí)間(jiān)更短了(le)呢(ne)？增加了(le)大堂經理(lǐ)，服務(wù)壓力得到緩解後，到訪客戶接觸率是不是有效提升了(le)？客戶潛在需求激發率是不是有效改善了(le)？增加了(le)低(dī)櫃理(lǐ)财人(rén)員(yuán)，網點現(xiàn)場(chǎng)的銷售是不是明顯放(fàng)量？存量客戶中的中端客戶是不是得到了(le)有效盤活？增加了(le)貴賓客戶經理(lǐ)，高端客戶的交叉銷售率、戶均總資産提高了(le)嗎(ma)？有效聯絡客戶數增加了(le)嗎(ma)？資源投入是必要的，但(dàn)資源投入後的效益管理(lǐ)更必要！

誤區四：重員(yuán)工技能(néng)提升，輕網點管理(lǐ)水平提高

網點從交易中心向銷售中心轉變，網點各崗位員(yuán)工的職責也(yě)相應發生(shēng)了(le)變化(huà)，對各崗位員(yuán)工的素質能(néng)力也(yě)提出了(le)更高的要求。在網點銷售化(huà)轉型過程中，很多銀行為(wèi)一(yī)線員(yuán)工提供了(le)大量的培訓，這(zhè)是十分(fēn)有必要的工作(zuò)，隻有通過大量的培訓提升一(yī)線員(yuán)工的崗位勝作(zuò)能(néng)力，才能(néng)有效地提升網點産能(néng)。但(dàn)在這(zhè)些(xiē)培訓中，網點負責人(rén)的培訓往往數量較少，而且不夠深入。根據我們的經驗，網點轉型的成敗很大程度上(shàng)取決于網點負責人(rén)的理(lǐ)念和能(néng)力轉型。在交易型網點中，所有員(yuán)工的工作(zuò)均在規範管理(lǐ)下(xià)進行，管理(lǐ)原則是少出錯，多幹活（操作(zuò)性工作(zuò)）；而在銷售型網點中，員(yuán)工的工作(zuò)更多需要員(yuán)工發揮自己的主觀能(néng)動性，這(zhè)就(jiù)需要管理(lǐ)者學會管理(lǐ)行動型團隊，令到每位員(yuán)工能(néng)夠發揮出自己的最大潛能(néng)完成更具挑戰的目标，網點負責人(rén)的管理(lǐ)能(néng)力直接影響到網點目标的達成。

誤區五：重業務(wù)指标管理(lǐ)，輕績效考核催化(huà)

員(yuán)工永遠(yuǎn)不會做領導希望他做的事(shì)，員(yuán)工隻會做對自己有利的事(shì)！在行動型團隊中，績效考核直接影響到員(yuán)工的工作(zuò)重點和行動方向！

傳統的銀行網點銷售管理(lǐ)大多采用“全員(yuán)營銷”（每人(rén)扛指标）和“搞運動”（階段性突擊）的簡單模式，在任務(wù)相對不重，指标不多的情況下(xià)還有可能(néng)完成，但(dàn)随着網點銷售指标越來(lái)越多、任務(wù)越來(lái)越重，再依靠網點負責人(rén)或個(gè)别優秀員(yuán)工的傑出表現(xiàn)已經不可能(néng)完成網點的銷售任務(wù)，網點銷售管理(lǐ)必須向“全員(yuán)轉介，專為(wèi)銷售”協作(zuò)模式轉變，如(rú)何才能(néng)令到員(yuán)工自發自覺地工作(zuò)，最大程度地發揮所在崗位的作(zuò)用，績效考核将發揮至關(guān)重要的作(zuò)用。