經銷商(shāng)是連接化(huà)肥生(shēng)産企業與農(nóng)戶（購(gòu)買者）之間(jiān)的必經渠道，是生(shēng)産企業的戰略合作(zuò)夥伴。生(shēng)産企業要與經銷商(shāng)建立健康而持久的合作(zuò)關(guān)系，必先了(le)解經銷商(shāng)的經營行為(wèi)特征及其變化(huà)趨勢。本部分(fēn)試圖總結分(fēn)析2012年化(huà)肥經銷商(shāng)經營行為(wèi)特征及其變化(huà)趨勢，幫助生(shēng)産企業在與經銷商(shāng)合作(zuò)時(shí)做到有的放(fàng)矢。

一(yī)、中國化(huà)肥經銷商(shāng)現(xiàn)狀及面臨的挑戰

1.中國化(huà)肥營銷渠道類型紛繁多樣

進入流通環節，中國化(huà)肥行業在零售層面存在“點多、面廣、線長”的特點，營銷模式一(yī)般遵循“企業——經銷商(shāng)——消費者”渠道模式。其中作(zuò)為(wèi)連接生(shēng)産企業與消費者之間(jiān)的經銷商(shāng)又分(fēn)為(wèi)總代理(lǐ)、縣級批發商(shāng)、鄉鎮經銷商(shāng)等（如(rú)表5-1所示)。這(zhè)種傳統的銷售渠道模式在市(shì)場(chǎng)不夠成熟，生(shēng)産企業實力不夠強大還需要借助于外部經銷商(shāng)分(fēn)銷産品的情況下(xià)，有效地承擔了(le)化(huà)肥生(shēng)産企業和最終消費者之間(jiān)的分(fēn)銷工作(zuò)。

2.化(huà)肥經銷商(shāng)面臨的挑戰

就(jiù)産業鏈而言，化(huà)肥經銷商(shāng)是連接工業和農(nóng)戶之間(jiān)的渠道，如(rú)果農(nóng)業生(shēng)産方式轉變了(le)，農(nóng)戶的需求特征發生(shēng)變化(huà)，經銷商(shāng)的角色定位也(yě)必須進行調整。當農(nóng)業生(shēng)産的主體(tǐ)是一(yī)家一(yī)戶，農(nóng)業生(shēng)産規模小而數量龐大時(shí)，化(huà)肥經銷的數量較多，規模也(yě)較小；相應地，規模農(nóng)業對化(huà)肥經銷商(shāng)提出了(le)更高要求，能(néng)夠提供産品、技術、管理(lǐ)等為(wèi)内容的綜合服務(wù)商(shāng)更能(néng)适應行業和市(shì)場(chǎng)需求。

土(tǔ)地集中和勞動力轉移對化(huà)肥經銷商(shāng)提出了(le)更高要求

基于耕地的日趨集中和農(nóng)村(cūn)勞動力的不斷轉移，農(nóng)業生(shēng)産主體(tǐ)的數量未來(lái)将大幅減少。對農(nóng)資經銷商(shāng)而言，這(zhè)也(yě)就(jiù)意味着服務(wù)對象的規模化(huà)趨勢。因此可以預見，未來(lái)一(yī)段時(shí)期内，一(yī)些(xiē)不适應新(xīn)形勢和缺乏新(xīn)思路(lù)的經銷商(shāng)将會退出農(nóng)資流通的舞台。

市(shì)場(chǎng)對經銷商(shāng)服務(wù)提出了(le)更高要求

新(xīn)的農(nóng)業生(shēng)産形勢又在孕育新(xīn)的發展機遇。其中，農(nóng)業社會化(huà)服務(wù)組織尤為(wèi)引人(rén)矚目。以水稻為(wèi)例，社會化(huà)服務(wù)可涵蓋從育秧到機耕、機插、機防、機收全過程，對農(nóng)資經銷商(shāng)而言，如(rú)果建立類似的服務(wù)組織，不僅能(néng)夠将産品銷售植入其中，還能(néng)通過服務(wù)獲得增值效益。

因此，在農(nóng)業集約化(huà)迅猛推進的大形勢下(xià)，農(nóng)資經銷商(shāng)群體(tǐ)在數量上(shàng)将會縮減，在業務(wù)模式上(shàng)要向服務(wù)商(shāng)轉型，單純依靠賣産品在未來(lái)的市(shì)場(chǎng)上(shàng)将面臨很大挑戰。

農(nóng)戶品牌意識覺醒，國有銷售網絡強勢加入競争行列

目前，中郵、中儲糧、中石油、魯商(shāng)集團等具有國有背景的大型企業的銷售網點，正如(rú)雨後春筍的架勢，出現(xiàn)在一(yī)些(xiē)作(zuò)物集中區。這(zhè)些(xiē)國有網絡，與少數幾家生(shēng)産型企業的區域性連鎖店(diàn)或直銷店(diàn)相呼應，成為(wèi)市(shì)場(chǎng)新(xīn)秀，為(wèi)傳統農(nóng)資零售市(shì)場(chǎng)帶來(lái)新(xīn)鮮血液，也(yě)為(wèi)傳統化(huà)肥經銷商(shāng)帶來(lái)了(le)新(xīn)的競争壓力。

這(zhè)些(xiē)市(shì)場(chǎng)需求和行業環境的變化(huà)為(wèi)化(huà)肥經銷商(shāng)提出挑戰，要求他們在經營模式、營銷策略以及維護與農(nóng)戶的關(guān)系等方面做出及時(shí)調整，以适應市(shì)場(chǎng)環境變化(huà)。

二、化(huà)肥經銷商(shāng)面向未來(lái)的轉型之路(lù)

面對宏觀影響因素、行業競争環境，特别是市(shì)場(chǎng)需求的變化(huà)，化(huà)肥經銷商(shāng)業紛紛調整戰略思路(lù)和營銷策略，力求在變化(huà)多端的市(shì)場(chǎng)中占據制高點，延續輝煌的營銷業績。縱觀近年來(lái)中國化(huà)肥經銷商(shāng)經營策略的變化(huà)，主要體(tǐ)現(xiàn)在以下(xià)幾個(gè)方面：

1.經銷商(shāng)經營模式轉型：強化(huà)與化(huà)肥生(shēng)産企業之間(jiān)的合作(zuò)關(guān)系

縱觀化(huà)肥産業鏈，為(wèi)了(le)适應環境變化(huà)，從生(shēng)産到流通再到終端，三個(gè)環節的整合都已風(fēng)生(shēng)水起，尤其在市(shì)場(chǎng)化(huà)程度最高的農(nóng)資流通領域，近年來(lái)發生(shēng)了(le)兩個(gè)重要變化(huà)：一(yī)是縱向看，減少流通環節，渠道扁平化(huà)的趨勢明顯；二是橫向看，流通領域雖然總體(tǐ)仍是群雄逐鹿，但(dàn)走向集中的迹象也(yě)已開始顯現(xiàn)。

從執行層面分(fēn)析，大型經銷商(shāng)一(yī)般與生(shēng)産廠家結成穩定的戰略聯盟，或者通過連鎖經營的形式提高規模經濟效益，而中小型經銷商(shāng)聯合形式順應這(zhè)一(yī)時(shí)代潮流。近年在一(yī)些(xiē)地方出現(xiàn)的經銷商(shāng)聯合體(tǐ)或農(nóng)資合作(zuò)社就(jiù)頗為(wèi)引人(rén)注目。在一(yī)些(xiē)農(nóng)資消費的成熟市(shì)場(chǎng)，數家經銷商(shāng)跨鄉、跨縣甚至跨市(shì)聯合起來(lái)，結束先前各自為(wèi)陣的局面，形成統一(yī)的銷售網絡。從統供統銷到“百家争鳴”再到集中聯營，流通體(tǐ)制似乎在經曆一(yī)個(gè)輪回後又返歸原點。

2.經銷商(shāng)營銷策略轉型：由化(huà)肥經銷向客戶服務(wù)轉型

随着農(nóng)業生(shēng)産方式轉變和農(nóng)戶需求的變化(huà)，經銷商(shāng)的職能(néng)已不僅僅是連接化(huà)肥生(shēng)産企業與農(nóng)戶之間(jiān)的渠道，而是農(nóng)戶在選購(gòu)和使用化(huà)肥時(shí)的參謀和幫手。即經銷商(shāng)已不能(néng)僅僅局限于銷售化(huà)肥，還要進一(yī)步做好(hǎo)(hǎo)化(huà)肥的售前、售中和售後服務(wù)，做好(hǎo)(hǎo)由經銷商(shāng)向服務(wù)商(shāng)的轉型。

3.經銷商(shāng)終端促銷策略轉型：擴充産品線，創新(xīn)交易模式

提供“一(yī)攬子(zǐ)”産品及服務(wù)，實施市(shì)場(chǎng)滲透

當前農(nóng)民(mín)要求種地省事(shì)，一(yī)方面是産品一(yī)次施肥省事(shì)，另一(yī)方面就(jiù)是要求提供收割、耕種、管理(lǐ)等全方位的服務(wù)。這(zhè)就(jiù)需要經銷商(shāng)和生(shēng)産企業聯合起來(lái)，給農(nóng)民(mín)提供全方位、專業化(huà)的服務(wù)。近年來(lái)經銷商(shāng)都在圍繞農(nóng)民(mín)的需求采取新(xīn)的銷售辦法，以前單純賣化(huà)肥的經銷商(shāng)，開始兼營種子(zǐ)、農(nóng)藥、農(nóng)機具等農(nóng)資産品，配套經營越來(lái)越全。隻要購(gòu)買經銷商(shāng)的農(nóng)資産品，經銷商(shāng)就(jiù)提供機播耧等農(nóng)機具免費使用，或出費用幫助農(nóng)民(mín)收割、耕種、打藥、田間(jiān)管理(lǐ)等服務(wù)。

預定市(shì)場(chǎng)，化(huà)肥經銷商(shāng)的新(xīn)探索

首先是解決部分(fēn)資金(jīn)問題。現(xiàn)今經銷商(shāng)的資金(jīn)來(lái)源基本就(jiù)兩個(gè)途徑：自有資金(jīn)和銀行貸款。這(zhè)種情況下(xià)造成資金(jīn)來(lái)源途徑單一(yī)，無法保障經銷商(shāng)資金(jīn)的充足。農(nóng)民(mín)是一(yī)個(gè)終端消費群體(tǐ)，經銷商(shāng)的貨最終也(yě)要進入農(nóng)民(mín)家裏，用到地裏，為(wèi)什(shén)麽我們不能(néng)通過廠家給經銷商(shāng)的政策經過改動之後針對農(nóng)民(mín)進行貨物預售，款項預收呢(ne)？

其次是更精準地把握銷量。當其他經銷商(shāng)覺得銷售季節還沒到的時(shí)候，把貨提前賣下(xià)去，把錢(qián)提前收上(shàng)來(lái)，抓住重點的客戶群體(tǐ)，包括我們所說(shuō)的意向客戶群體(tǐ)，也(yě)會在銷售政策的刺激下(xià)進行提前經訂貨。做銷售就(jiù)是領先别人(rén)一(yī)步就(jiù)能(néng)領先一(yī)個(gè)季節，對于競品更是這(zhè)樣，當所有競争對手都在不知所措的時(shí)候，把自己的銷售目标确定，把貨訂下(xià)去，把貨的預收款收上(shàng)來(lái)，到真正的銷售旺季的時(shí)候确是我們的送貨的高峰和銷售的掃尾期。

最後是預收款模式探尋。吉林省德惠市(shì)富源種業劉延峰經理(lǐ)，通過兩年的實踐摸索了(le)一(yī)套切實可行的預收款模式，效果非常的顯著。原來(lái)劉經理(lǐ)每一(yī)年都在搞玉米現(xiàn)場(chǎng)觀摩會，但(dàn)這(zhè)種觀摩會缺乏創新(xīn)。經過一(yī)段時(shí)間(jiān)的思考，劉經理(lǐ)有個(gè)這(zhè)樣一(yī)個(gè)想法：現(xiàn)場(chǎng)觀摩會無非就(jiù)是想抓住客戶，讓農(nóng)民(mín)用自己的種子(zǐ)，自己的化(huà)肥。那為(wèi)什(shén)麽不能(néng)在現(xiàn)場(chǎng)看到好(hǎo)(hǎo)的效果後，讓農(nóng)民(mín)直接定下(xià)下(xià)一(yī)年的種子(zǐ)和肥料呢(ne)？思考之後他實驗性地搞了(le)幾場(chǎng)，讓他想不到的是，農(nóng)民(mín)非常的認可，整個(gè)夏季他的預收款已經是他往年銷售量的90%，非常可觀的數字。在2010年冬季銷售期中，其他經銷售都在絞盡腦汁想怎麽賣貨的時(shí)候，劉經理(lǐ)卻在忙着組織貨源，往農(nóng)民(mín)家裏送貨。在整個(gè)季節裏他整體(tǐ)的銷售量比往年增長50%。